| |||||
• polskie
• Zamów informacje o nowościach z wybranego tematu • kontakt |
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW JAK PRZEŁOŻYĆ STRATEGIĘ NA DZIAŁANIEKAPLAN R. NORTON D.wydawnictwo: WYD. NAUKOWE PWN, 2015, wydanie IIcena netto: W niniejszej publikacji autorzy prezentują, uznany za rewolucyjny, system mobilizowania ludzi do wypracowania misji przedsiębiorstwa. Jest to system zarządzania oparty na całościowym pomiarze zrównoważonych zestawień wskaźników, łączący przyszłe tj. strategiczne cele ze wskaźnikami dotyczącymi bieżących zadań. Robert S. Kaplan jest profesorem rachunkowości w Harvard Business School. Poprzednio wykładał na Wydziale Zarządzania Przemysłem Uniwersytetu Carnegie-Mellon, gdzie w latach 1977-1983 był także dziekanem. Jest konsultantem wielu czołowych przedsiębiorstw z Ameryki Północnej i Europy w zakresie systemów mierzenia efektywności i zarządzania kosztami. Wykłada na całym świecie, prowadzi regularne seminaria w Ameryce Północnej, Europie i Izraelu. Zasiada w radach nadzorczych J.I. Kislak Organization (w Miami), Renaissance Solutions oraz w Komitecie Naukowym Członków Politechniki w Izraelu. Jego badania naukowe koncentrują się na nowoczesnych systemach analizy kosztów i mierzenia efektywności przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych w warunkach dynamicznych zmian otoczenia. David P. Norton jest prezesem Renaissance Solutions Inc., międzynarodowej firmy konsultingowej specjalizującej się w systemach mierzenia efektywności i doskonaleniu organizacji. Założyciel Nolan, Norton & Company, której był prezesem przez 17 lat, do przejęcia firmy przez Peat Marwick. Jest członkiem Instytutu Politechnicznego Worcester oraz byłym dyrektorem Stowarzyszenia Inżynierów - Doradców Gospodarczych. Wielokrotnie kierował zespołami projektowymi u swoich klientów. Laureat ,,Nagrody za Doskonałość" przyznanej za wsparcie Ministerstwa Obrony w doskonaleniu podejścia do zarządzania informacją. Spis treści Przedmowa (prof. Alicja Jaruga) Wstęp do wydania polskiego (Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski - Arthur Andersen) Wstęp 1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji 1.1. Konkurencja w wieku informacji 1.1.1. Nowe warunki funkcjonowania firm 1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej 1.3. Strategiczna karta wyników 1.3.1. Strategiczna karta wyników jako system zarządzania Podsumowanie 2. Dlaczego firmie jest potrzebna strategiczna karta wyników? 2.1. Mierzenie efektywności finansowej 2.2. Strategiczna karta wyników 2.2.1. Perspektywa finansowa 2.2.2. Perspektywa klienta 2.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych 2.2.4. Perspektywa rozwoju 2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię 2.3.1. Związki przyczynowo-skutkowe 2.3.2. Czynniki przyszłego sukcesu 2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe? 2.5. Cztery perspektywy - czy to wystarczy? 2.6. Jednostka organizacyjna - dla kogo budować kartę wyników? 2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje? Dodatek CZĘŚĆ I - JAK MIERZY Ć REALIZACJ Ę STRATEGII 3. Perspektywa finansowa 3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa 3.1.1. Zarządzanie ryzykiem 3.1.2. Tezy strategiczne perspektywy finansowej 3.1.3. Cele i mierniki zarządzania ryzykiem Podsumowanie 4. Perspektywa klienta 4.1. Segmentacja rynku 4.1.1. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta 4.1.2. Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi 4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym 4.2.1. Atrybuty produktu 4.2.2. Relacje z klientami: atmosfera zakupów 4.2.3. Marka i wizerunek 4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom 4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym 4.5. Czas, jakość i cena Podsumowanie Dodatek 5. Perspektywa procesów wewnętrznych 5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych 5.1.1. Procesy innowacyjne 5.1.2. Procesy operacyjne 5.1.3. Obsługa posprzedażna 5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych 5.2.1. Kenyon Stores 5.2.2. Metro Bank 5.2.3. Pioneer Petroleum Podsumowanie Dodatek 6. Perspektywa rozwoju 6.1. Potencjał kadrowy 6.2. Podstawowe mierniki kadrowe 6.2.1. Mierzenie satysfakcji pracowników 6.2.2. Mierzenie rotacji pracowników 6.2.3. Mierzenie wydajności pracowników 6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju 6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników 6.5. Możliwości systemów informacyjnych 6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów 6.6.1. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw 6.6.2. Mierzenie usprawnień 6.6.3. Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji 6.6.4. Mierzenie efektywności zespołów 6.7. Pominięte mierniki 6.8. Mierniki jako sygnalizatory Podsumowanie 7. Powiązanie mierników ze strategią firmy 7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy 7.1.1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych 7.1.2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu 7.1.3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi 7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna karta wyników 7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnić mierniki strategiczne Podsumowanie 8. Struktura i strategia 8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji 8.2. Wartość i rola korporacji 8.3. Joint ventures i alianse strategiczne 8.4. Piony wsparcia 8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe 8.5.1. Obsługa mieszkańców: zapewnić doskonałą obsługę mieszkańcom miasta 8.5.2. Odpowiedzialne gospodarowanie finansami: być dobrym powiernikiem pieniędzy mieszkańców miasta 8.5.3. Skuteczność wewnętrznych działań : zwiększać efektywność świadczonych usług przy takim samym budżecie, dzięki poprawie wydajności procesów operacyjnych 8.5.4. Innowacje i uczenie się : odkrywać nowe usługi i procesy, by usprawnić przyszłe działania Podsumowanie CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII 9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla organizacji 9.1. Programy informacyjne i edukacyjne 9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami korporacji 9.2.1. Skandia: pewna korporacja prezentuje kartę wyników akcjonariuszom 9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi 9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania Podsumowanie 10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety 10.1. Ustalanie ambitnych celów 10.2. Identyfikacja inicjatyw strategicznych 10.2.1. Program "Pominięte mierniki" 10.2.2. Programy ciągłego doskonalenia powiązane ze wskaźnikami tempa zmian 10.2.3. Inicjatywy strategiczne nakierowane na radykalne usprawnienia w kluczowych obszarach 10.2.4. Identyfikacja najważniejszych inicjatyw wspólnych dla różnych obszarów działania oraz inicjatyw na poziomie korporacji 10.2.5. Powiązanie strategii z alokacją zasobów i budżetowaniem Podsumowanie 11. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się 11.1. Od nakazów i kontroli do strategicznego uczenia się 11.2. Elementy strategicznego uczenia się 11.3. Wspólny system zarządzania strategicznego 11.4. Kontrola realizacji strategii 11.4.1. Analiza korelacji 11.4.2. Analiza scenariuszy / gry menedżerskie 11.4.3. Raporty opisowe 11.4.4. Przegląd inicjatyw 11.4.5. Analizy porównawcze 11.5. Zespołowe rozwiązywanie problemów 11.5.1. Zespoły łączące specjalistów z wielu dziedzin 11.5.2. Przegląd strategii 11.5.3. Ciągły proces strategicznego uczenia się na zasadzie podwójnej pętli Podsumowanie 12. Wdrażanie systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników 12.1. Wdrażanie strategicznej karty wyników 12.2. Aspekt dynamiczny: mobilizowanie organizacji 12.3. Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania 12.3.1. Formułowanie i aktualizacja strategii 12.3.2. Powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania 12.3.3. Powiązanie z planowaniem, alokacją zasobów oraz budżetami 12.3.4. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się 12.4. Uwaga: to nie takie proste, jak się wydaje 12.4.1. Błędy strukturalne 12.4.2. Błędy organizacyjne 12.5. Jak zarządzać w oparciu o strategiczną kartę wyników? 12.5.1. Rola liderów w procesie zmian 12.5.2. Jak sterować procesem zarządzania strategicznego? Podsumowanie - przełożenie strategu na konkretne działania Aneks A.1. Określenie celu wdrażania strategicznej karty wyników A.1.1. Wyjaśnianie i uzgadnianie strategii A.1.2. Koncentracja na realizacji celów A.1.3. Decentralizacja i kreowanie liderów A.1.4. Wpływ na kształtowanie strategii A.2. Liderzy wdrożeń A.3. Proces wdrażania strategicznej karty wyników A.3.1. Definiowanie architektury systemu mierzenia efektywności A.3.2. Uzgadnianie celów strategicznych A.3.3. Analiza i wybór mierników A.3.4. Opracowywanie planu wdrażania A.4. Ramy czasowe wdrażania karty wyników Podsumowanie O autorach 273 strony, miękka oprawa
Po otrzymaniu zamówienia poinformujemy pocztą e-mail lub telefonicznie, |
