Assessment Development Center
Poznaj najskuteczniejszą metodę oceny kompetencji pracowników i kandydatów do
pracy
Metoda Assessment/Development Center (w skrócie AC/DC) pozwala na
obiektywną ocenę kompetencji, czyli poziomu wiedzy, umiejętności i postaw pracowników
oraz kandydatów do pracy.
AC/DC to w uproszczeniu zestaw testów, rozmów, symulacji i ćwiczeń
zaprojektowanych w ten sposób, aby sprawdzić, jak dana osoba poradzi sobie w określonej
roli zawodowej. Dobrze przygotowany i rzetelny AC/DC pozwala przewidzieć potencjalny
sukces aplikanta na danym stanowisku oraz minimalizuje ryzyko podjęcia złych decyzji
związanych z zatrudnianiem lub awansowaniem kluczowych pracowników.
- Wprowadzenie do metody Assessment/Development Center
- Kompetencje jako główne kryterium oceny pracowników
- Narzędzia stosowane podczas sesji AC/DC
- Przygotowanie i przeprowadzanie sesji AC/DC
- Przykłady ćwiczeń z kluczem rozwiązań
Spis treści:
Od autorek (9)
Rozdział 1. Wprowadzenie do metody AC/DC (11)
- 1.1. Definicja Assessment/Development Center (11)
- 1.2. Historia AC/DC (13)
- 1.3. Czynniki wpływające na obiektywizm AC/DC (14)
- 1.4. Wykorzystanie AC/DC w procesie rekrutacji i rozwoju pracowników (15)
- 1.5. Podstawowe różnice pomiędzy AC i DC (15)
- 1.6. Zalety AC/DC (16)
- 1.6.1. Wysoka skuteczność i trafność w porównaniu z innymi metodami (16)
- 1.6.2. Obiektywna ocena oraz porównywalność ocen (16)
- 1.6.3. Dopasowanie pracownika (kandydata) do potrzeb organizacji (16)
- 1.6.4. Adekwatność w odniesieniu do kontekstu biznesowego (17)
- 1.6.5. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestników (17)
- 1.6.6. Budowanie wizerunku firmy (17)
- 1.6.7. Kreowanie pożądanych postaw i zachowań (18)
- 1.6.8. Spójność z systemami zarządzania kompetencjami w firmie (18)
- 1.6.9. Minimalizacja ryzyka błędnej oceny, czyli oszczędności (18)
- 1.7. Wady AC/DC (18)
- 1.8. Wpływ wykorzystania sesji AC/DC na kulturę organizacyjną firmy (19)
- 1.9. Warunki efektywności metody AC/DC (19)
Rozdział 2. Kompetencje jako główne kryterium oceny w procesie AC/DC (21)
- 2.1. Kompetencje w AC/DC (21)
- 2.1.1. Definicja kompetencji (22)
- 2.1.2. Rodzaje kompetencji (23)
- 2.2. Słownik kompetencji (24)
- 2.2.1. Tworzenie słownika kompetencji w firmie (25)
- 2.3. Przegląd różnych podejść i modeli kompetencji (26)
- 2.4. Definiowanie kompetencji - dobre praktyki (31)
- 2.4.1. Trafna nazwa kompetencji (31)
- 2.4.2. Niełączenie kompetencji zbliżonych treściowo (32)
- 2.4.3. Rozłączność definicji kompetencji (32)
- 2.4.4. Najważniejsze pytanie (33)
- 2.5. Wskaźniki behawioralne kompetencji (33)
- 2.5.1. Definicja oraz lista wskaźników behawioralnych (33)
- 2.5.2. Przypisanie wskaźników behawioralnych do poziomów każdej kompetencji (34)
- 2.5.3. Przypisywanie do kompetencji poziomów zachowań, które różnią się między
sobą jakościowo (34)
- 2.5.4. Opis kompetencji uwzględniający charakter ćwiczeń podczas sesji AC/DC (38)
- 2.6. Profile kompetencyjne - ich zastosowanie w procedurze AC/DC (39)
- 2.7. Określenie kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach oraz ich poziomu
oczekiwanego (40)
- 2.8. Definiowanie luk kompetencyjnych oraz przerostów kompetencji (44)
Rozdział 3. Narzędzia stosowane podczas sesji AC/DC (47)
- 3.1. Metodologia tworzenia narzędzi (47)
- 3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji (48)
- 3.1.2. Określenie typu zadania (48)
- 3.1.3. Pisanie scenariusza (48)
- 3.1.4. Pilotaż (49)
- 3.1.5. Standaryzacja (49)
- 3.2. Rodzaje narzędzi AC/DC (49)
- 3.2.1. Narzędzia indywidualne (50)
- 3.2.2. Narzędzia grupowe (55)
- 3.2.3. Narzędzia symulacyjne (60)
- 3.2.4. Wywiad kompetencyjny (63)
- 3.2.5. Testy kompetencyjne (65)
- 3.2.6. Testy psychologiczne (66)
- 3.3. Skalowanie poziomu trudności ćwiczenia, instrukcje przeprowadzania ćwiczenia,
ocena wykonania (70)
- 3.4. Najczęstsze błędy popełniane przy tworzeniu zadań (71)
- 3.5. Zastosowanie poszczególnych narzędzi do najczęściej używanych kategorii
kompetencji (73)
- 3.6. Tworzenie instrukcji do ćwiczeń (73)
Rozdział 4. Przygotowanie sesji AC/DC (75)
- 4.1. Analiza celów sesji (75)
- 4.2. Matryca "kompetencje - narzędzia" (76)
- 4.3. Kolejność ćwiczeń (77)
- 4.4. Zadania poszczególnych osób zaangażowanych w projekt (77)
- 4.5. Techniczne warunki realizacji sesji (79)
- 4.5.1. Sale (79)
- 4.5.2. Kamery wideo, sprzęt audio (79)
- 4.6. Podręcznik asesora (80)
- 4.7. Przygotowanie aktorów (80)
- 4.8. Odprawa asesorów (oraz aktorów) przed sesją (81)
- 4.9. Przygotowanie materiałów dla uczestników, asesorów i aktorów (82)
- 4.10. Harmonogramy sesji (82)
- 4.10.1. Metody tworzenia harmonogramów (83)
- 4.11. Tworzenie arkuszy obserwacyjnych (85)
- 4.11.1. Arkusz obserwacyjny z listą wskaźników (87)
- 4.11.2. Arkusz obserwacyjny z listą wskaźników oraz plusami i minusami (87)
- 4.11.3. Arkusz obserwacyjny z listą wskaźników oraz danymi ilościowymi (87)
- 4.12. Komunikacja w procesie AC/DC (89)
- 4.12.1. Przed sesją (89)
- 4.12.2. Na początku sesji (90)
- 4.12.3. Prowadzenie sesji (91)
- 4.13. Informacja zwrotna dla zespołu asesorskiego po sesji (91)
Rozdział 5. Integracja wyników po sesji AC/DC (93)
- 5.1. Samodzielna ocena kompetencji uczestników AC/DC (94)
- 5.2. Indywidualny arkusz ocen (95)
- 5.3. Organizacja sesji integrującej wyniki testów (95)
- 5.4. Zbiorowy arkusz ocen (98)
- 5.5. Wskazówki dla koordynatora (98)
- 5.5.1. Organizacja (99)
- 5.5.2. Czego unikać w trakcie sesji integrującej (100)
Rozdział 6. Warsztat asesora (103)
- 6.1. Główne zadania asesora (103)
- 6.2. Profil kompetencyjny asesora (104)
- 6.3. Predyspozycje asesorów (105)
- 6.4. Obiektywizm asesora (106)
- 6.4.1. Błędy poznawcze w ocenie (106)
- 6.4.2. Sposoby przeciwdziałania błędom poznawczym w ocenie (108)
- 6.5. Dobór zespołu asesorskiego (109)
- 6.6. Ograniczenia występowania w roli asesora (110)
Rozdział 7. Przygotowanie raportów (111)
- 7.1. Typy raportów w odniesieniu do celu projektu (111)
- 7.2. Język raportów (112)
- 7.2.1. Uzgodnienie form językowych używanych w raporcie (113)
- 7.3. Format raportów (114)
- 7.4. Raporty indywidualne i całościowe (115)
- 7.4.1. Raport indywidualny (115)
- 7.4.2. Raport całościowy (117)
- 7.4.3. Udostępnianie raportów uczestnikom (118)
Rozdział 8. Informacja zwrotna jako podsumowanie procesu oceny i narzędzie rozwoju
(121)
- 8.1. Etapy udzielania informacji zwrotnej (122)
- 8.1.1. Początek sesji informacji zwrotnej (123)
- 8.1.2. Opis procesu (124)
- 8.1.3. Przedstawienie wyników (125)
- 8.1.4. Podsumowanie/plany rozwoju (126)
- 8.2. Osoby odpowiedzialne i forma udzielania informacji zwrotnej (127)
- 8.3. Przygotowanie do udzielania informacji zwrotnej (127)
- 8.3.1. Ustalenie miejsca i czasu udzielania informacji zwrotnej (128)
- 8.3.2. Analiza raportu i opisów kompetencji (129)
- 8.3.3. Wynotowanie przykładów zachowań (129)
- 8.3.4. Przygotowanie działań rozwojowych możliwych w organizacji (129)
- 8.3.5. Sporządzenie planu rozmowy (130)
- 8.4. Zasady udzielania informacji zwrotnej (130)
- 8.4.1. Partnerstwo (131)
- 8.4.2. Szacunek (131)
- 8.4.3. Uczciwość (131)
- 8.4.4. Wsparcie (132)
- 8.4.5. Jasne reguły rozmowy (132)
- 8.4.6. Posługiwanie się opisem zachowań, a nie cechami charakteru (132)
- 8.4.7. Gotowość do udzielania wyjaśnień (133)
- 8.4.8. Używanie technik coachingowych (134)
Rozdział 9. Wewnątrzorganizacyjne aspekty przeprowadzania sesji AC/DC (137)
- 9.1. Uzasadnienie dla przeprowadzania sesji AC/DC (137)
- 9.2. Zagrożenia podczas organizacji AC/DC (139)
- 9.2.1. Ustalony i znany model kompetencji (140)
- 9.2.2. Powtarzalność zadań (140)
- 9.2.3. Brak informacji zwrotnej po sesji (140)
- 9.2.4. Biegłość w AC/DC (140)
- 9.2.5. Niewłaściwe wykorzystanie wyników (141)
- 9.3. Tworzenie wewnątrzorganizacyjnego zespołu asesorskiego (141)
- 9.4. Zewnętrzny zespół asesorski (142)
Załączniki (145)
- Z.1. Ćwiczenia grupowe (145)
- Z.2. Ćwiczenia symulacyjne (161)
- Z.3. Ćwiczenia indywidualne (175)
- Z.4. Wywiad behawioralny (208)
- Z.5. Całościowy harmonogram sesji (210)
- Z.6. Indywidualny harmonogram uczestnika sesji AC/DC (214)
- Z.7. Wzór raportu indywidualnego (215)
- Z.8. Wzór raportu całościowego (220)
Słowniczek (229)
Bibliografia (233)
Informacje o autorkach (235)
240 stron, Format: 16.0x23.5cm, oprawa miękka
