Słowem „projekt” określa się doświadczenie, które nie wydarzyło się nigdy
wcześniej i w takich samych okolicznościach już nigdy się nie wydarzy. Ta
niepowtarzalność okoliczności oznacza, że metody zarządzania każdym projektem
powinno się dobierać z uwzględnieniem jego indywidualnych cech i elastycznie
dostosowywać do zmieniających się uwarunkowań. Aby trafnie wybrać spośród różnych
metodyk zarządzania projektem, trzeba wziąć pod uwagę wiele różnych czynników, w
tym specyfikę projektu i jego otoczenie biznesowe.
O autorze (17)
Przedmowa (19)
Wprowadzenie (21)
CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI - PODSTAWY (35)
Rozdział 1. Czym jest projekt? (37)
- Definicja projektu (38)
- Sekwencja działań (38)
- Niepowtarzalne działania (38)
- Złożone działania (39)
- Powiązane działania (39)
- Jeden cel (39)
- Określony czas realizacji (40)
- Bez przekraczania budżetu (40)
- Zgodnie z wymaganiami (40)
- Biznesowa definicja projektu (41)
- Intuicyjne ujęcie wachlarza projektowego (41)
- Czym jest program? (43)
- Czym jest portfel projektów? (44)
- Poziom przedsiębiorstwa (45)
- Trójkąt zakresu projektu (45)
- Zakres (46)
- Jakość (46)
- Koszty (47)
- Czas (47)
- Zasoby (48)
- Ryzyko (48)
- Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system (48)
- Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie
zarządzania zmianą (50)
- Trójkąt zakresu projektu w praktyce (50)
- Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie (51)
- Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów (52)
- Klasyfikacja według cech projektów (52)
- Klasyfikacja według typów projektów (54)
- Współczesne otoczenie projektowe (55)
- Duża szybkość (55)
- Duża zmienność (55)
- Niższe koszty (56)
- Rosnący stopień skomplikowania (57)
- Większa niepewność (57)
- Podsumowanie (57)
- Pytania do dyskusji (57)
Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami? (59)
- Podstawy zarządzania projektami (61)
- Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt? (61)
- Co będzie trzeba zrobić? (62)
- Co zostanie zrobione? (62)
- Jak to zostanie zrobione? (62)
- Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione? (63)
- Na ile skutecznie zostało to zrobione? (63)
- Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami (65)
- Elastyczność i dostosowywanie się (65)
- Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów (67)
- Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim (67)
- Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek (68)
- Zarządzanie chochlikami (68)
- Chochlik zakresu (69)
- Chochlik nadziei (69)
- Chochlik wysiłków (69)
- Chochlik cech (70)
- Czym tak naprawdę są wymagania projektu? (70)
- Modele cyklu zarządzania projektami - wprowadzenie (75)
- Metody tradycyjnego zarządzania projektami (79)
- Metody zwinnego zarządzania projektami (84)
- Metody ekstremalnego zarządzania projektami (90)
- Modele cyklu zarządzania projektem emertxe (94)
- Przegląd modeli PMLC (96)
- Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC (97)
- Całkowity koszt (98)
- Czas trwania projektu (99)
- Stabilność rynku (99)
- Technologia (99)
- Klimat biznesowy (100)
- Liczba działów, na które oddziałuje projekt (100)
- Uwarunkowania organizacyjne (100)
- Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego (101)
- Podsumowanie (101)
- Pytania do dyskusji (102)
Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami (103)
- Definiowanie pięciu grup procesów (104)
- Grupa procesów wyznaczania zakresu (104)
- Grupa procesów planowania (105)
- Grupa procesów rozpoczynania (106)
- Grupa procesów monitorowania i kontroli (106)
- Grupa procesów zamykania projektu (107)
- Definiowanie dziesięciu obszarów wiedzy (107)
- Zarządzanie integracją (108)
- Zarządzanie zakresem (108)
- Zarządzanie czasem (108)
- Zarządzanie kosztami (108)
- Zarządzanie jakością (109)
- Zarządzanie zasobami ludzkimi (110)
- Zarządzanie komunikacją (111)
- Zarządzanie ryzykiem (112)
- Zarządzanie zaopatrzeniem (123)
- Zarządzanie relacjami z interesariuszami projektu (137)
- Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów (137)
- Na czym polega mapowanie? (138)
- Jak korzystać z mapowania? (138)
- Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów (138)
- Spojrzenie w przyszłość - mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych
modeli PMLC (139)
- Podsumowanie (139)
- Pytania do dyskusji (139)
CZĘŚĆ II. TRADYCYJNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI (141)
Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM (143)
- Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu (144)
- Zarządzanie oczekiwaniami klienta (145)
- Odróżnianie potrzeb od zachcianek (145)
- Proces wyznaczania zakresu projektu (146)
- Spotkanie dotyczące zakresu projektu (149)
- Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu (152)
- Podsumowanie (181)
- Pytania do dyskusji (181)
Rozdział 5. Planowanie projektu TPM (183)
- Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu (184)
- Znaczenie planowania (186)
- Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów (187)
- Czy potrzebuję pakietu oprogramowania? (188)
- Narzędzia planowania projektów (189)
- Ile czasu powinno zajmować planowanie? (191)
- Wspólne sesje planowania projektowego (192)
- Planowanie sesji (193)
- Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu (199)
- Tworzenie struktury podziału pracy (200)
- Tworzenie WBS na podstawie RBS (201)
- Zastosowania struktury podziału pracy (203)
- Tworzenie struktury pracy (204)
- Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (207)
- Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (212)
- Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (216)
- Szacowanie (219)
- Szacowanie czasu trwania projektu (220)
- Ilość zasobów a czas trwania (221)
- Zmienność czasu trwania działania (223)
- Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (224)
- Cykle szacowania (228)
- Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (229)
- Planowanie zasobów (232)
- Prognozowanie kosztów (233)
- Tworzenie diagramu sieci projektu (236)
- Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (236)
- Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (237)
- Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (238)
- Zależności (241)
- Ograniczenia (243)
- Zmienne opóźnione (247)
- Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (247)
- Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (252)
- Skracanie harmonogramu (253)
- Rezerwa menedżerska (255)
- Pisanie skutecznej propozycji projektu (257)
- Treść propozycji projektu (257)
- Format propozycji projektu (259)
- Zgoda na uruchomienie projektu (259)
- Podsumowanie (260)
- Pytania do dyskusji (260)
Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM (263)
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych (264)
- Rekrutacja zespołu projektowego (264)
- Członkowie podstawowego zespołu projektowego (265)
- Zespół klienta (269)
- Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (269)
- Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (271)
- Plan rozwoju zespołu (272)
- Prowadzenie spotkania inicjującego (272)
- Cel spotkania inicjującego (273)
- Część prowadzona przez sponsora (274)
- Część prowadzona przez menedżera projektu (275)
- Ustalanie zasad pracy w zespole (277)
- W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (278)
- Kwatera główna zespołu (287)
- Zarządzanie zmianami zakresu projektu (288)
- Proces zarządzania zmianami zakresu projektu (288)
- Rezerwa menedżerska (292)
- Bank zakresów (293)
- Zarządzanie komunikacją w zespole (293)
- Tworzenie modelu komunikacji (293)
- Zarządzanie komunikacją poza zespołem (297)
- Alokacja zasobów (299)
- Poziomowanie zasobów (299)
- Odpowiednio wypoziomowany harmonogram (302)
- Strategie poziomowania zasobów (302)
- Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (303)
- Przesuwanie daty zakończenia projektu (303)
- Wygładzanie (304)
- Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (304)
- Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (306)
- Finalizacja harmonogramu projektu (306)
- Pakiety robocze (308)
- Cel zastosowania pakietu roboczego (309)
- Format pakietu roboczego (310)
- Podsumowanie (313)
- Pytania do dyskusji (313)
Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM (315)
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów
prac (316)
- System raportowania o postępach (317)
- Rodzaje raportów o stanie projektów (317)
- Aktualizowanie informacji (321)
- Częstotliwość raportowania (323)
- Odchylenia od planu (323)
- Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (325)
- Diagramy Gantta (325)
- Raporty-semafory (325)
- Wykresy wypalenia (327)
- Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (328)
- Analiza wartości uzyskanej (331)
- Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z
analizą wartości uzyskanej (336)
- Zarządzanie bankiem zakresów (339)
- Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów (340)
- Spotkania monitorujące postępy prac (340)
- Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (341)
- W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (341)
- Czemu służą spotkania monitorujące? (341)
- Zakres spotkań monitorujących (342)
- Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące (343)
- Spotkania poświęcone problemom (343)
- Zarządzanie eskalacją problemów (344)
- Strategie na poziomie menedżera projektu (345)
- Strategie na poziomie menedżerów zasobów (345)
- Strategie na poziomie klienta (345)
- Strategie zapobiegania eskalacji problemów (346)
- Zgoda na zakończenie projektu (347)
- Podsumowanie (347)
- Pytania do dyskusji (348)
Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM (349)
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów
prac (350)
- Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta (350)
- Zamykanie projektu (350)
- Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (351)
- Akceptacja nieformalna (351)
- Akceptacja formalna (351)
- Dostarczanie zamówionych elementów (352)
- Podejście stopniowe (352)
- Podejście szokowe (352)
- Podejście równoległe (353)
- Podejście "jednostka po jednostce" (353)
- Kompletowanie dokumentacji projektu (353)
- Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
(353)
- Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy
trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów (353)
- Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych
menedżerów projektów (354)
- W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi
projektami (354)
- Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy
członków zespołów projektowych (354)
- Audyt powdrożeniowy (355)
- Raport zamykający (357)
- Świętowanie sukcesu (358)
- Podsumowanie (359)
- Pytania do dyskusji (359)
CZĘŚĆ III. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI ZŁOŻONYMI (361)
Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i
niepewność (363)
- Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami (364)
- Wymagania (367)
- Elastyczność (367)
- Dostosowywanie się (369)
- Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko (369)
- Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu (370)
- Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja (371)
- Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta (372)
- Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja (375)
- Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany (377)
- Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa (378)
- Podsumowanie (379)
- Pytania do dyskusji (380)
Rozdział 10. Zwinne zarządzanie projektami (381)
- Na czym polega zwinne zarządzanie projektami? (383)
- Wdrażanie modeli APM (384)
- Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu (386)
- Zwinne zarządzanie projektami w wydaniu lean (389)
- Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem (390)
- Definicja iteracyjnego modelu PMLC (390)
- Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem (395)
- Definicja adaptacyjnego modelu PMLC (396)
- Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM (400)
- Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu (401)
- Planowanie następnej iteracji lub cyklu (402)
- Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu (402)
- Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (403)
- Zamykanie następnej iteracji lub cyklu (403)
- Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu (403)
- Zamykanie projektu (404)
- Podsumowanie (404)
- Pytania do dyskusji (405)
Rozdział 11. Ekstremalne zarządzanie projektami (407)
- Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami? (408)
- Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem (408)
- Definicja (409)
- Na czym polega zarządzanie projektami emertxe? (409)
- Model cyklu zarządzania projektem emertxe (409)
- Kiedy należy stosować model emertxe PMLC? (410)
- Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego
wykorzystania modelu xPM (411)
- Definiowanie zakresu kolejnej fazy (411)
- Planowanie następnej fazy (411)
- Rozpoczynanie następnej fazy (412)
- Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu (413)
- Zamykanie fazy (413)
- Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy (413)
- Zamykanie projektu (414)
- Podsumowanie (414)
- Pytania do dyskusji (414)
Rozdział 12. Porównanie liniowych, stopniowych, iteracyjnych, adaptacyjnych i
ekstremalnych modeli PMLC (415)
- Liniowy model cyklu zarządzania projektem (416)
- Cechy charakterystyczne (417)
- Zalety (420)
- Wady (422)
- Kiedy należy stosować liniowy model PMLC (423)
- Konkretne liniowe modele PMLC (423)
- Stopniowy model cyklu zarządzania projektem (426)
- Cechy charakterystyczne (427)
- Zalety (427)
- Wady (429)
- Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC? (432)
- Stopniowe modele PMLC (432)
- Iteracyjne modele PMLC (436)
- Cechy charakterystyczne (437)
- Zalety (438)
- Wady (440)
- Kiedy należy korzystać z iteracyjnego modelu PMLC (441)
- Konkretne iteracyjne modele PMLC (442)
- Adaptacyjny model PMLC (454)
- Cechy charakterystyczne (455)
- Zalety (456)
- Wady (458)
- Kiedy należy stosować adaptacyjny model PMLC? (458)
- Adaptacyjna struktura projektu (459)
- Ekstremalny model PMLC (480)
- Charakterystyka projektu ekstremalnego (480)
- Zalety (481)
- Wady (482)
- Konkretne ekstremalne modele PMLC (483)
- Ekstremalny model INSPIRE (483)
- Wyzwania związane z przygotowaniem i wykonaniem projektu (497)
- Sponsor ma problem z zaakceptowaniem zmiennego zakresu projektu (497)
- Osiągnięcie i podtrzymanie merytorycznego zaangażowania klienta na wszystkich etapach
wybranego modelu PMLC (497)
- Dostosowywanie wybranego modelu PMLC do zmieniających się warunków (498)
- Generowanie wartości biznesowej w realiach skomplikowanych projektów (498)
- Podsumowanie (500)
- Pytania do dyskusji (501)
CZĘŚĆ IV. ZARZĄDZANIE REALIAMI PROJEKTÓW (503)
Rozdział 13. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów
zagrożonych (505)
- Definicja projektu zagrożonego (506)
- Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką? (507)
- Zarządzanie zagrożonymi projektami (511)
- Strategie prewencyjne (511)
- Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez
projekty statusu zagrożonych (512)
- Strategie interwencyjne (518)
- Szablon procesu interwencyjnego (531)
- Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów (533)
- Analiza sytuacji bieżącej (535)
- Weryfikacja pożądanego celu (535)
- Ocena dostępnych opcji (535)
- Opracowanie zmodyfikowanego planu (535)
- Podsumowanie (536)
- Pytania do dyskusji (536)
Rozdział 14. Organizacja projektów wielozespołowych (537)
- Definicja projektu wielozespołowego (537)
- Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi (539)
- Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm (540)
- Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze (540)
- Praca z różnymi procesami różnych zespołów (541)
- Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów (541)
- Komunikacja w ramach struktury zespołu (542)
- Tworzenie struktury zarządzania projektem (542)
- Wybór konkretnego modelu PMLC (542)
- Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu (543)
- Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań (543)
- Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu (544)
- Definiowanie struktury spotkań zespołu (544)
- Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania (544)
- Dzielenie zasobów między zespołami (545)
- Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC (545)
- Poszukiwanie swojego zastępcy (546)
- Klasyfikacja projektów wielozespołowych (546)
- Dwa zespoły (546)
- Większa liczba zespołów (547)
- Struktura biura projektu (548)
- Charakterystyka biura projektu (549)
- Zalety biura projektu (551)
- Wady biura projektu (552)
- Kiedy należy korzystać z biura projektów? (553)
- Struktura zespołu głównego (554)
- Charakterystyka zespołu głównego (554)
- Zalety zespołu głównego (558)
- Wady zespołu głównego (559)
- Kiedy należy korzystać z zespołu głównego? (561)
- Struktura superzespołu (561)
- Charakterystyka superzespołu (562)
- Zalety superzespołu (565)
- Wady superzespołu (566)
- Kiedy należy korzystać z superzespołu? (567)
- Podsumowanie (567)
- Pytania do dyskusji (569)
Rozdział 15. Biuro wsparcia projektów (571)
- Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (572)
- Czym jest biuro wsparcia projektów? (574)
- Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (574)
- Portfel usług świadczonych przez PSO (575)
- Określony portfel projektów (577)
- Nazewnictwo biur wsparcia projektów (578)
- Definiowanie misji biura wsparcia projektów (579)
- Formułowanie celów PSO (580)
- Funkcje PSO (580)
- Wspieranie projektów (580)
- Konsultacje i doradztwo (581)
- Tworzenie metod i standardów (583)
- Narzędzia informatyczne (584)
- Szkolenie (584)
- Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (586)
- Struktura organizacyjna PSO (588)
- Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (588)
- Biura proaktywne i reaktywne (588)
- Biuro powołane na czas określony i na stałe (589)
- Program i projekt (589)
- Biuro korporacyjne i funkcjonalne (589)
- Biura centralne i regionalne (589)
- Miejsce PSO w organizacji (590)
- Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (592)
- Raport Standish Group (592)
- Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (596)
- Tworzenie PSO (598)
- Etapy wzrostu PSO (598)
- Planowanie PSO (600)
- Trudności związane z tworzeniem PSO (610)
- Szybkość i cierpliwość (611)
- Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (612)
- Myślenie systemowe (612)
- Systemy na poziomie całej organizacji (612)
- Zarządzanie wiedzą (612)
- Uczenie się (613)
- Otwarta komunikacja (613)
- Biuro wsparcia projektów przyszłości (613)
- Centralne i regionalne BP4SO (614)
- Pracownicy BP4SO (615)
- Inne uwagi (616)
- Podsumowanie (616)
- Pytania do dyskusji (617)
Rozdział 16. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie
nim (619)
- Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami (620)
- Proces zarządzania projektami (620)
- Praktyka zarządzania projektami (622)
- Dojrzałość procesów i praktyk (625)
- Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny (625)
- Poziom 2. Udokumentowane procesy (626)
- Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich (626)
- Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi (626)
- Poziom 5. Ciągłe doskonalenie (627)
- Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami (627)
- Macierz jakości procesów i mapa strefowa (627)
- Jakie procesy zdefiniowano dotychczas? (634)
- Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM) (636)
- Etap 1. Podstawy (637)
- Etap 2. Ocena i analiza (638)
- Etap 3. Program doskonalenia (640)
- Etap 4. Kontrola wyników (641)
- Rola i zakres obowiązków PSO (641)
- Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych (641)
- Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych (642)
- Wykresy kontrolne (645)
- Schematy blokowe (645)
- Histogramy (646)
- Analiza Pareto (647)
- Wykresy przebiegu pracy (649)
- Wykresy punktowe (649)
- Analiza pola sił (649)
- Wartości progowe (652)
- Podsumowanie (652)
- Pytania do dyskusji (652)
CZĘŚĆ V. STAN DOCELOWY: MODEL ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI NA POZIOMIE CAŁEGO
PRZEDSIĘBIORSTWA (655)
Rozdział 17. Zarządzanie portfelem projektów (657)
- Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów (658)
- Czym jest projekt portfelowy? (658)
- Czym jest portfel projektów? (659)
- Czym jest zarządzanie portfelem projektów? (660)
- Główne etapy zarządzania portfelem projektów (660)
- Tworzenie strategii portfela (662)
- Ocena zgodności projektu ze strategią portfela (668)
- Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy (669)
- Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów (675)
- Zarządzanie aktywnymi projektami (683)
- Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów (692)
- Sponsor projektu (692)
- Menedżer portfela (692)
- Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela (693)
- Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem (694)
- Dwuetapowe składanie propozycji projektu (695)
- Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem (695)
- Zwinne zarządzanie portfelem projektów (697)
- Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów (699)
- Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami (702)
- Wybór zrównoważonego portfela (703)
- Zarządzanie aktywnymi projektami (705)
- Podsumowanie (707)
- Pytania do dyskusji (707)
Rozdział 18. Praktyczny model przedsiębiorstwa opartego na projekcie (709)
- Otoczenie biznesowe - spojrzenie odgórne (711)
- Klimat biznesowy (711)
- Okazje rynkowe (712)
- Potencjał przedsiębiorstwa (713)
- Wizja i misja (715)
- Cele (716)
- Strategie (716)
- Taktyki (718)
- Struktura zależności w modelu OST (719)
- Proces decyzyjny dotyczący portfela projektów w modelu EPPM (720)
- Etap gromadzenia (722)
- Etap analizy (723)
- Etap wyboru (724)
- Etap rozpoczęcia (724)
- Etap wykonania (724)
- Etap wdrożenia (724)
- Bramy etapów (725)
- Co to jest zasób? (725)
- Kim są uczestnicy modelu EPPM? (726)
- Macierz projektów RASCI na poziomie przedsiębiorstwa (728)
- Profilowanie złożonych projektów (729)
- Analiza przypadku. Tworzenie centrum rozwoju pracowniczego i biznesowego (734)
- Hipoteza (734)
- Streszczenie (734)
- Potrzeba (735)
- Problem (736)
- Rozwiązanie (739)
- Składowe modelu WBDC (740)
- Podsumowanie (745)
- Pytania do dyskusji (746)
Słowniczek skrótów (747)
Strona internetowa książki (751)
Bibliografia (753)
Skorowidz (761)
