Modele biznesowe dla bystrzaków pomogą Ci napisać solidny model biznesowy, dzięki
któremu zdefiniujesz cele swojej firmy i wzmocnisz jej atrakcyjność w oczach klientów.
Odkryjesz, jak stworzyć propozycję wartości, zdefiniować segment rynku,
zidentyfikować miejsce swojej firmy w łańcuchu wartości, opracować sposoby na
generowanie przychodów, zidentyfikować konkurentów, rozwinąć konkurencyjną
strategię i wiele więcej.
O autorze (15)
Podziękowania od autora (17)
Wprowadzenie (19)
- O książce (19)
- Konwencje użyte w tej książce (20)
- Czego nie musisz czytać (21)
- Naiwne założenia (21)
- Jak podzielona jest ta książka (21)
- Część I: Zaczynamy przygodę z modelami biznesowymi (22)
- Część II: Tworzymy zwycięski model biznesowy (22)
- Część III: Jak radzić sobie ze zmianami (23)
- Część IV: Innowacje w modelach biznesowych (23)
- Część V: Dekalogi (23)
- Ikony wykorzystane w książce (24)
- Co dalej (24)
CZĘŚĆ I: ZACZYNAMY PRZYGODĘ Z MODELAMI BIZNESOWYMI (27)
Rozdział 1: Co to takiego model biznesowy i dlaczego ma znaczenie? (29)
- Historia modeli biznesowych (30)
- Modele biznesowe są na topie (31)
- Dla kogo model biznesowy? (31)
- Wartość modelu biznesowego (32)
- Przyszłość modeli biznesowych (34)
- Coraz większe wyrafinowanie (34)
- Więcej dóbr cyfrowych (34)
- Ochrona własności intelektualnej (34)
- Wykorzystanie transparentności (35)
- Siła skutecznych operatorów (35)
Rozdział 2: Definicja modelu biznesowego (39)
- Recepta na udany model biznesowy (40)
- Sekretny składnik do robienia pieniędzy (41)
- Ta sama branża, inne modele biznesowe (44)
- Jak Twój model biznesowy wyróżnia Cię spośród konkurencji (45)
- Porównujemy modele biznesowe z biznesplanami (46)
- Elementy dobrego biznesplanu (47)
- Biznesplany nie uwzględniają wszystkiego (48)
- Ulepszamy biznesplan (49)
- Tworzenie planu modelu biznesowego (50)
- Rozważamy Twoją przewagę konkurencyjną (51)
- Pozyskiwanie przewagi konkurencyjnej (52)
- Wzmacniamy Twoją przewagę konkurencyjną (53)
Rozdział 3: Modele biznesowe mają wiele postaci (57)
- Wspólne aspekty wszystkich modeli biznesowych (58)
- Modele biznesowe w swojej najprostszej postaci (60)
- Przykłady modeli biznesowych (60)
Rozdział 4: Sukces Twojej firmy zależy od modelu biznesowego (65)
- Próbujemy (nieskutecznie) odnieść sukces bez wspaniałego modelu biznesowego (66)
- Dobre wieści: modele biznesowe są zmienne (67)
- Studium przypadku: Kodak kontra Fujifilm (67)
- Porównując ciężką pracę z wynikami - póki model biznesowy jest solidny (69)
- Ciężka praca zdefiniowana na nowo (71)
- Unikanie zobowiązania wobec złego modelu biznesowego (71)
- Studium przypadku: New Pig (71)
- Droga do świetnego modelu usłana jest eksperymentami (72)
- Nawet inwestorzy venture wygrywają tylko raz na trzy podejścia (72)
- Niech rynek określi, czy jesteś sprytny (73)
- Nigdy nie licz na głupie szczęście (74)
CZĘŚĆ II: TWORZYMY ZWYCIĘSKI MODEL BIZNESOWY (77)
Rozdział 5: Używanie narzędzi do zaprojektowania Twojego modelu biznesowego
(79)
- Analizujemy tradycyjne sposoby projektowania modelu biznesowego (80)
- Powrót do serwetki (80)
- Imitacja (81)
- Eureka, czyli jak wpaść na model (82)
- Problemy tradycyjnych metod (82)
- Za dużo rzeczy do zapamiętania (82)
- Złożone wzajemne oddziaływania (83)
- Nie wszystko ma tę samą wagę (84)
- Projektowanie modelu biznesowego z użyciem procesu systemowego (85)
- Szablon modelu biznesowego (86)
- Czterokomórkowy model biznesowy (86)
- Koło modelu biznesowego (87)
Rozdział 6: Szukanie najbardziej atrakcyjnych rynków do stworzenia potężnej
oferty (91)
- Oceniamy rynek docelowy (92)
- Określanie atrakcyjności branży (93)
- Znaleźć najlepszą branżę (95)
- Działanie na zaniedbanych lub nieobsługiwanych rynkach (96)
- Studium przypadku: oprogramowanie kontra linie lotnicze (97)
- Szukamy niszy (98)
- Siła dobrej niszy (98)
- Istnieje nieograniczona liczba nisz (99)
- Rynki mają tendencję do podziału (100)
- Znajdź zaniedbane lub nieobsługiwane rynki (102)
- Czas na atrakcyjność klientów (103)
- Znajdź swoje miejsce w branżowym łańcuchu wartości (105)
Rozdział 7: Uzupełnianie oferty z pomocą wyjątkowej propozycji wartości
(109)
- Budujemy wyjątkową propozycję wartości (110)
- Porównujemy wyjątkową propozycję sprzedaży z wyjątkową propozycją wartości
(112)
- Definiujemy wyjątkową propozycję sprzedaży (113)
- Definiujemy wyjątkową propozycję wartości (115)
- Czas na porównanie (115)
- Maksymalizacja potencjału produktu (116)
- Budowanie zbywalności (117)
- Twoja wyjątkowa propozycja wartości w jednym zdaniu (117)
- Bycie pierwszym na rynku (119)
- Tworzenie nowej WPS, kiedy rośnie konkurencja (119)
- Niech Twoja propozycja wartości ma znaczenie dla klientów (120)
- Tworzenie potężnej marki (122)
- Twoja marka w oczach Twoich klientów (122)
- Inne kwestie związane z marką (124)
Rozdział 8: Zarabianie na modelu biznesowym (125)
- Budujemy model rentownej sprzedaży (125)
- Generowanie dużych marż (126)
- Tworzenie produktu o wysokiej marży (126)
- Utrzymanie się na rynku dzięki własnej wyjątkowej marży (131)
- Sukces dzięki tworzeniu wyjątkowych strumieni przychodów (132)
- Zwracanie uwagi na to, co ogranicza marże (134)
- Analiza konkurencji (135)
- Dobrzy konkurenci (136)
- Źli konkurenci (136)
- Pośredni konkurenci (137)
- Generowanie wystarczającej marży całkowitej (137)
- Zamiana marży na zyski (138)
- Właściwy asortyment: benzyna, papierosy i napoje (139)
- Tworzenie znaczącej przewagi kosztowej (141)
- Efekty skali (142)
- Wykorzystanie technologii (144)
- Lepsze zarządzanie łańcuchem wartości (144)
- Tworzenie cennego źródła regularnych przychodów (149)
- Przychód powtarzalny obniża koszty sprzedaży (150)
- Kiedy przychód regularny wcale taki nie jest (150)
- Unikanie pułapek rynkowych (151)
- Upewnij się, że posiadasz klienta (152)
- Trochę kreatywności w rachunkowości (153)
- Technologia szybko zabija marże (154)
Rozdział 9: Monetyzacja przez wyniki sprzedaży (157)
- Zamykamy transakcję (158)
- Pozyskanie klienta po rozsądnej cenie (158)
- Niedocenianie trudności ze sprzedażą (159)
- Zakładanie, że powtarzalna sprzedaż to łatwizna (159)
- Marketing przewyższa sprzedaż (160)
- Tworzenie sprawdzonego i powtarzalnego procesu sprzedaży (161)
Rozdział 10: Budowanie trwałego modelu biznesowego (163)
- Osiąganie trwałej przewagi konkurencyjnej (164)
- Wykorzystywanie własności intelektualnej (165)
- Tworzenie przewagi finansowej (169)
- Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej (173)
- Taktyka defensywna (173)
- Taktyka ofensywna (174)
- Oszacowanie przewagi konkurencyjnej z użyciem pięciu sił Portera (175)
Rozdział 11: Podtrzymywanie modelu biznesowego. Innowacje i unikanie pułapek
rynkowych (179)
- Utrzymanie siły modelu z pomocą innowacji (180)
- Zrozum swój czynnik innowacji (180)
- Pamiętaj o potrzebie innowacji (182)
- Unikanie pułapek rynkowych (185)
- Nadmierne poleganie na trendach (185)
- Nadmierne poleganie na kilku klientach (185)
- Podatność na siły będące poza naszą kontrolą (186)
Rozdział 12: Monetyzacja (187)
- Rozważ kolejnego właściciela: najlepsze modele biznesowe można przenosić (188)
- Umniejszanie wartości Twojego modelu biznesowego (188)
- Wyłamanie się z marki osobistej (189)
- Lekcja od Oprah (192)
- Sprzedaż firmy nie jest jedyną strategią wyjścia (193)
- Sprzedaż firmy a dożywotni CEO (194)
- Porównanie finansowych korzyści strategii wyjścia (195)
- Zwiększenie zdolności do korzystnego wyjścia z inwestycji (196)
- Polegaj na procedurach, nie na ludziach (196)
- Skup się na wartości przedsiębiorstwa - nie tylko na zyskach (197)
- Sprzedaż we właściwym momencie (197)
Rozdział 13: Analizujemy Twój model biznesowy (201)
- Porównywanie działających modeli biznesowych z teoretycznymi modelami biznesowymi
(202)
- Używamy szablonu modelu biznesowego (202)
- Zacznijmy od podstaw (205)
- Pytania, na które trzeba odpowiedzieć (206)
- Ocena Twojego modelu biznesowego (210)
- Szybki system oceny (211)
- System oceny profesjonalnej (214)
CZĘŚĆ III: JAK RADZIĆ SOBIE ZE ZMIANAMI (217)
Rozdział 14: Erozja dotyczy wszystkich modeli biznesowych (219)
- Słabnący model biznesowy nie jest powodem do wstydu (220)
- Dlaczego firmy nie dostrzegają zagrożeń (221)
- Lekcje od firm Apple i IBM (222)
- Działaj i ciesz się efektami (225)
- Coroczne planowanie modelu biznesowego (225)
- Co pięć lat zaczynaj od nowa (226)
- Przykład: Sony (226)
Rozdział 15: Jak poznać, że Twój model biznesowy słabnie (229)
- Spadające marże (230)
- Świetne marże czynią Cię celem dla konkurencji (230)
- Cykle życia produktu i Twój model biznesowy (231)
- Kiedy można tolerować spadające marże, a kiedy już nie (234)
- Przykład: układy pamięci (235)
- Notowanie niskich zysków w dłuższym okresie (236)
- Cienka granica między wyjściem na prostą a głupotą (237)
- Nie zostań niewolnikiem złego modelu biznesowego (237)
- Nikt nie zwycięża w wojnie wyniszczającej (238)
- Łatwiejsze rozwiązanie (238)
- Trend stabilnej sprzedaży (239)
- Ogólne niezadowolenie (240)
Rozdział 16: Wykrywanie ukrytych problemów i sprawna adaptacja (243)
- Naprawiamy model biznesowy, aby pozbyć się problemów (244)
- Analiza ukrytych problemów (245)
- Ukryty problem: potrzeba zwiększenia sprzedaży (245)
- Ukryty problem: 26-godzinna doba (248)
- Ignorowanie problemów z modelem biznesowym tylko je wzmacnia (248)
- Konsekwencje ignorowania problemów (249)
- Twój model ulega erozji, ale jak szybko? (249)
- Zmiana zawsze wydaje się ryzykowna (251)
- Brak zmian może być gorszy (252)
CZĘŚĆ IV: INNOWACJE W MODELACH BIZNESOWYCH (255)
Rozdział 17: Od czego zacząć proces wprowadzania innowacji (257)
- Drobne ulepszenia rzadko dają efekty (258)
- Patrz do przodu, nie do tyłu (258)
- Przykład: globalny model biznesowy McDonald's (259)
- Przewidywanie przyszłości (260)
- Patrzymy w kryształową kulę (260)
- Pokonanie strachu przed pomyłką (262)
- Prognozowanie trendów z odrobiną kreatywności (262)
- Porażka może być korzystna (o ile jest tania i szybka) (264)
- Nowa definicja porażki (265)
- Przykłady: porażka jako pierwszy krok do sukcesu (265)
- Sprawne funkcjonowanie dzięki kolejnym wersjom modelu biznesowego (267)
Rozdział 18: Rozpoczynamy proces wprowadzania innowacji (271)
- Porównujemy innowację brzegową z kwantową (272)
- Kiedy potrzebujesz obydwu form (272)
- Korzyści płynące z innowacji brzegowej (273)
- Korzyści płynące z innowacji kwantowej (273)
- Odkrywamy korelacje między szaleństwem a innowacyjnym geniuszem (276)
- Odróżniamy szalone pomysły od genialnych (276)
- Cierpliwość jest cnotą (277)
- Dbanie o ciągłość kreatywnego procesu (277)
- Pozyskujemy talenty z zewnątrz (278)
- Używamy narzędzi w czasie procesu (280)
Rozdział 19: Innowacja zaburzająca (283)
- Innowator zaburzający zazwyczaj wygrywa (284)
- Lekcje płynące z dylematu innowatora (286)
- Jak czerpać korzyści z innowacji zaburzającej? (289)
- Większość Twoich istniejących modeli jest w porządku: nie wylewaj dziecka z
kąpielą (293)
- Porównujemy nadmierną innowację z niewystarczającą innowacją (293)
- Które części Twojego modelu zostawić, a które odrzucić (294)
Rozdział 20: Crowdsourcing - zaawansowana innowacja modelu biznesowego (297)
- Crowdsourcing szybko nie zniknie (300)
- Dziesięć rzeczy, o których mogłeś nie wiedzieć, że są rezultatem crowdsourcingu
(301)
- Twój model biznesowy może skorzystać na crowdsourcingu (303)
- Crowdsourcing jest 1300 razy szybszy od metod tradycyjnych (303)
- Crowdsourcing tworzy nową merytokrację (303)
- Crowdsourcing może generować nadzwyczajne pomysły (304)
- Crowdsourcing redukuje koszty (305)
- Crowdsourcing po prostu czasami działa lepiej (309)
- Potencjalne minusy crowdsourcingu (310)
Rozdział 21: Wykorzystujemy proces sprzedaży wirtualnej (311)
- W jaki sposób internet zmienił sprzedaż (312)
- Nie sprzedawaj, jakby wciąż był 1985 (312)
- Klątwa niewidzialnego klienta (315)
- Płynąć z prądem (316)
- Nowe możliwości (317)
- Rozważ korzyści płynące z wirtualizacji sprzedaży (317)
- Podstawy wirtualizacji procesu sprzedaży (318)
- Czas odrzucić przestarzałe metody (318)
- Quid pro quo (318)
- Edukuj na wczesnym etapie procesu (318)
- Pamiętamy o wzajemnej zgodzie (320)
- Wirtualizacja procesu sprzedaży krok po kroku (321)
- W jaki sposób stworzyć wirtualny proces sprzedaży (321)
- Przykład wirtualizacji procesu sprzedaży: sprzedaż franczyzy (323)
Rozdział 22: Czerpanie zysków z ubezpieczeń (329)
- Co to te ubezpieczenia (329)
- Dlaczego ubezpieczenia są rentowne (330)
- Dokładna analiza ryzyka (330)
- Jak zarobić na błędnych szacunkach (331)
- Odmówienie klientowi ubezpieczenia będzie Cię kosztować (332)
- Kreatywne ubezpieczenia (335)
- Kiedy godzina nie jest godziną (338)
- Przykład kreatywnego ubezpieczenia: Enron (339)
- Arkusz roboczy: tworzymy program ubezpieczeniowy (340)
CZĘŚĆ V: DEKALOGI (343)
Rozdział 23: Dziesięć wspaniałych modeli biznesowych (345)
- Stwórz raz, sprzedawaj wielokrotnie (346)
- Stwórz pożądaną markę (348)
- Niech klienci tworzą dobra za darmo (349)
- Przewaga konkurencyjna przy niskich kosztach (351)
- Wydobycie surowców naturalnych (353)
- Chroniona własność intelektualna (353)
- Technologiczne wyniszczenie istniejącego modelu (354)
- Pozłacanie złota (356)
- Wykorzystywanie rozwijającej się świadomości klienta (358)
- Działamy w ultraniszy (360)
Rozdział 24: Dziesięć oznak problemów z modelem biznesowym (363)
- Kiedy bardzo chcesz sprzedać biznes (364)
- Za mało sobie płacisz (365)
- Scenariusz 1. Charlie Dusigrosz (365)
- Scenariusz 2. Nawykowa Harriet (366)
- Musisz ciągle szukać funduszy, aby firma mogła się rozwijać (367)
- Wydaje Ci się, że musisz zatrudnić supersprzedawcę, żeby naprawić problemy ze
sprzedażą (367)
- Bank za Tobą nie przepada (368)
- Twoje marże są niższe od marż konkurencji (369)
- Męczysz się z trudnymi klientami, zamiast się ich pozbyć (369)
- Masz wrażenie, że nie ma nikogo, komu można oddelegować pracę (370)
- Twoi najlepsi pracownicy często odchodzą, szukając lepszych możliwości (372)
- Liczba klientów stoi w miejscu albo spada (372)
Rozdział 25: Dziesięć źródeł innowacji modelu biznesowego (373)
- Książki biznesowe (374)
- Konkurenci (375)
- Konsultanci (376)
- Firmy spoza Twojej branży (376)
- Kryształowa kula (377)
- Pracownicy (378)
- Kupowane produkty lub usługi (379)
- Podróżuj do innych krajów i wartościowych miejsc (380)
- Sny na jawie (381)
- Handlowcy (382)
Rozdział 26: Dziesięć rzeczy, których inwestor nie chce słyszeć o Twojej
firmie (383)
- Później pomyślę, jak na tym zarobić (384)
- To taki jakby Groupon, tylko trochę inny... (385)
- Pracowałem kiedyś dla firmy, która robiła dokładnie to samo (386)
- Mój biznesplan wymaga... (387)
- W końcu wyjdę na swoje (388)
- Wszyscy tego potrzebują (388)
- Nadrobię ilością (389)
- Wystarczy nam jeden procent rynku (389)
- Od roku pracuję nad tą umową i wkrótce będzie podpisana (390)
- Co to takiego model biznesowy? (390)
Skorowidz (391)
Księgarnia nie działa. Nie odpowiadamy na pytania i nie realizujemy zamówien. Do odwolania !.
