Niepowodzenia firm w dziedzinie wdrażania strategii i zarządzania
działalnością operacyjną wynikają na ogół z braku nadrzędnego systemu zarządzania
scalającego i dostosowującego do siebie te dwa zasadnicze procesy.
(Z rozdziału 1)
Autorzy publikacji próbują rozwiązać ten problem. Przedstawiają szczegółowo
opracowany plan, który pozwoli przedsiębiorstwom skutecznie wprowadzać w życie nowe
strategie, monitorować je i w razie potrzeby modyfikować. Posługują się licznymi
przykładami ze świata biznesu. Dokumentują swoje wnioski doświadczeniami firm, które
zdecydowały się na wprowadzenie w życie ich wskazówek dotyczących strategii. Jest to
książka o tym, jak sprawić, by strategia „zakorzeniła się” w firmie i zaczęła
przynosić efekty. To doskonały „podręcznik” dla menedżerów, który uczy
skutecznego działania.
Polecamy
też inne tytuły Kaplana i Nortona w naszej ofercie internetowej
Wstęp
Podziękowania
ROZDZIAŁ 1. Wprowadzenie
1.1. Realizacja strategii
1.2. Rozmaitość narzędzi zarządzania strategią i operacjami
1.3. System zarządzania scalający planowanie strategii i jej operacyjną realizację
1.3.1. Etap 1: Opracowanie strategii
1.3.2. Etap 2: Planowanie strategii
1.3.3. Etap 3: Zestrojenie organizacji ze strategią
1.3.4. Etap 4: Planowanie operacji
1.3.5. Etap 5: Monitorowanie i uczenie się
1.3.6. Etap 6: Testowanie i adaptacja strategii
1.4. Biuro zarządzania strategią
1.5. Rola przywództwa - konieczna i wystarczająca
1.6. Premia realizacyjna
1.6.1. Ricoh
1.6.2. Luxfer Gas Cylinders
1.6.3. Nordea
1.7. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 2. Opracowanie strategii
2.1. Uściślenie misji, wartości i wizji
2.1.1. Sformułowanie misji
2.1.2. Sformułowanie wartości
2.1.3. Sformułowanie wizji
2.1.4. Priorytety zmiany strategicznej
2.1.5. Określenie wzbogaconej wizji
2.2. Analiza strategiczna
2.2.1. Analiza zewnętrzna
2.2.2. Analiza wewnętrzna
2.2.3. Określenie mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń
2.3. Formułowanie strategii
2.3.1. Stymulowanie twórczych strategii
2.3.2. Wykorzystanie mapy strategii do doboru strategii
2.3.3. Sformułowanie celu, atutu i zakresu
2.3.4. Sformułowanie kierunku strategii
2.4. Stopniowa i transformacyjna aktualizacja strategii
2.4.1. Czynniki wyzwalające strategię transformacyjną
2.5. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 3. Planowanie strategii
3.1. Sporządzanie mapy strategii
3.1.1. Studium przypadku wątków strategicznych: Luxfer Gas Cylinders
3.1.2. Studium przypadku wątków strategicznych w sektorze publicznym: mapa strategii
rozwoju gospodarczego Brazylii
3.2. Wybór mierników i celów szczegółowych
3.2.1. Wybór mierników dla celów strategicznych
3.2.2. Wybór celów szczegółowych
3.2.3. Rozdzielanie luki wartości na wątki strategiczne
3.2.4. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Cigna Property and Casualty
3.2.5. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Ricoh
3.2.6. Wykorzystanie logiki przyczynowo-skutkowej przy wyznaczaniu celów szczegółowych
3.2.7. Ustalanie celów szczegółowych za pomocą punktów odniesienia
3.2.8. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Vista Retail
3.2.9. Studium przypadku ustalania celów szczegółowych: Mobil US Marketing and Refining
3.3. Podsumowanie
Dodatek: Mapy strategii
ROZDZIAŁ 4. Inicjatywy strategiczne: wprawianie strategii w ruch
4.1. Wybór inicjatyw strategicznych
4.1.1. Studium przypadku wyboru inicjatyw: University of Leeds
4.2. Finansowanie strategii
4.2.1. Studium przypadku finansowania inicjatyw: Ricoh
4.3. Ustalenie odpowiedzialności
4.3.1. Studium przypadku zarządzania inicjatywami: Serono
4.4. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 5. Zestrajanie jednostek organizacyjnych i pracowników
5.1. Zestrajanie jednostek gospodarczych
5.1.1. Przenoszenie wątków strategicznych na niższe poziomy organizacji
5.1.2. Ustalanie sekwencji zestrajania pionowego
5.2. Zestrajanie jednostek pomocniczych
5.2.1. Studium przypadku mapy strategii jednostki pomocniczej: Lockheed Martin Enterprise
Services Internal IT Group
5.2.2. Zarządzanie procesem zestrajania
5.3. Motywowanie pracowników
5.3.1. Informacja i edukacja w sprawach strategii
5.3.2. Studium przypadku komunikacji
5.3.3. Powiązać ze strategią osobiste cele i bodźce
5.3.4. Rozwijanie kompetencji pracowników
5.3.5. Studium przypadku rozwijania kompetencji pracowników: KeyCorp
5.4. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 6. Planowanie operacji: zestrajanie programów doskonalenia procesów
6.1. Doskonalenie głównych procesów
6.1.1. Studium przypadku zarządzania głównymi procesami: LowCost Airlines
6.1.2. Wykrywanie procesów strategicznych wymagających doskonalenia
6.1.3. Procesy strategiczne a procesy fundamentalne
6.1.4. Studium przypadku powiązania strategii z jakością: Information and
Communications Mobile
6.1.5. Analizy przypadków: Thai Carbon Black, Motorola GEMS, Mobistar (Orange)
6.2. Ustalanie priorytetów zarządzania procesami
6.3. Wykorzystanie tablic rozdzielczych
6.3.1. Studium przypadku zastosowania tablic rozdzielczych: TD Canada Trust
6.4. Upowszechnianie najlepszych praktyk
6.5. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 7. Planowanie operacji: prognozowanie sprzedaży, zdolność produkcyjna
zasobów, budżety dynamiczne
7.1. Budżety i wyjście poza nie
7.1.1. Kroczące prognozy finansowe
7.1.2. Strategiczna karta wyników
7.1.3. Kontrola nad kosztami stałymi
7.1.4. Zarządzanie inwestycjami
7.2. Powiązanie planu strategicznego z planem zdolności produkcyjnych zasobów oraz budżetem
operacyjnym
7.3. Etap 1: Wykorzystanie czynnikowego planowania przychodów w celu uzyskania prognoz
sprzedaży
7.3.1. Prognozowanie kosztów i wydatków: rola rachunku kosztów działań
7.4. Etap 2: Przełożenie prognoz sprzedaży na plany sprzedaży i operacji
7.5. Etap 3: Prognozowanie zdolności produkcyjnych zasobów poprzez wprowadzenie danych o
sprzedaży i operacjach do modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
7.6. Etap 4: Opracowanie prognoz wydatków operacyjnych i kapitałowych
7.6.1. Prognozowanie wydatków uznaniowych
7.7. Etap 5: Oszacowanie rentowności poszczególnych produktów, klientów, kanałów
dystrybucji i regionów
7.8. Podsumowanie
Dodatek: Opracowanie modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem
ROZDZIAŁ 8. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji i strategii
8.1. Zebrania poświęcone przeglądowi operacji
8.1.1. Studium przypadku: zebrania CompStat w Nowojorskiej Komendzie Policji
8.1.2. Studium przypadku: zaktady chemiczne 3B
8.2. Zebrania poświęcone przeglądowi strategii
8.2.1. Częstotliwość zebrań poświęconych przeglądowi strategii
8.2.2. Uczestnicy zebrań poświęconych przeglądowi strategii
8.2.3. Porządek zebrań poświęconych przeglądowi strategii
8.2.4. Studium przypadku: HSBC Raił
8.2.5. Uwagi w sprawie zebrań poświęconych przeglądowi strategii w HSBC Raił
8.2.6. Studium przypadku: struktura zebrań Ricoh
8.3. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 9. Zebrania poświęcone testowaniu i adaptacji strategii
9.1. Operacyjne informacje zwrotne służące do testowania strategii
9.2. Ustalanie rentowności produktów i klientów za pomocą modeli rachunku kosztów
działań sterowanego czasem
9.3. Testowanie statystyczne powiązań operacyjnych
9.3.1. Studium przypadku: łańcuch "pracownik-klient-zysk" w firmie Sears
9.4. Testowanie i adaptacja strategii
9.4.1. Studium przypadku: Storę 24
9.4.2. Niezbędne warunki metodycznego testowania statystycznego
9.5. Włączanie do analiz danych o środowisku zewnętrznym i konkurencji
9.6. Strategie wyłaniające się
9.7. Powiązanie operacji ze strategią
9.8. Podsumowanie
ROZDZIAŁ 10. Biuro zarządzania strategią
10.1. Dlaczego firma potrzebuje biura zarządzania strategią?
10.1.1. Studium przypadku określania zadań biura zarządzania strategią: Canadian Blood
Services
10.2. Biuro zarządzania strategią: architektura procesów, opieka nad nimi i ich
integrowanie
10.2.1. Biuro zarządzania strategią jako architekt
10.2.2. Biuro zarządzania strategią jako opiekun procesu
10.2.3. Biuro zarządzania strategią jako jednostka integrująca procesy
10.3. Pozycja biura zarządzania strategią i jego obsada
10.3.1. Obsada biura zarządzania strategią
10.3.2. Studium przypadku biura zarządzania strategią: Serono
10.4. Podsumowanie
O Autorach
Indeks nazwisk
Indeks rzeczowy
Robert S. Kaplan
Profesor rachunkowości w Harvard Business School. Poprzednio wykładał na Wydziale
Zarządzania Przemysłem Uniwersytetu Carnegie-Mellon, gdzie w latach 1977-1983 był
także dziekanem. Konsultant wielu czołowych przedsiębiorstw z Ameryki Północnej i
Europy w zakresie systemów mierzenia efektywności i zarządzania kosztami. Wykłada na
całym świecie, prowadzi regularne seminaria w Ameryce Północnej, Europie i Izraelu.
Zasiada w radach nadzorczych J.I. Kislak Organization (w Miami), Renaissance Solutions
oraz w Komitecie Naukowym Członków Politechniki w Izraelu.
Jego badania, działalność dydaktyczna, prace konsultingowe i wykłady koncentrują
się na łączeniu nowych systemów zarządzania kosztami i wynikami, w szczególności
strategicznej karty wyników i rachunku kosztów działań, ze strategią działalności.
Laureat licznych nagród.
David P. Norton
Prezes Renaissance Solutions Inc., międzynarodowej firmy konsultingowej
specjalizującej się w systemach mierzenia efektywności i doskonaleniu organizacji.
Założyciel Nolan, Norton & Company, której był prezesem przez 17 lat, do
przejęcia firmy przez Peat Marwick. Członek Instytutu Politechnicznego Worcester oraz
były dyrektor Stowarzyszenia Inżynierów – Doradców Gospodarczych. Wielokrotnie
kierował zespołami projektowymi u swoich klientów. Laureat Nagrody za Doskonałość,
przyznanej za wsparcie Ministerstwa Obrony w doskonaleniu podejścia do zarządzania
informacją.
352 strony, oprawa miękka
- 
- 
- 
- 
- 
- 
-